新創公司中有部分銷售商品是以實體產品形式交付給消費者或各行各業使用，
例如像手機、衣服、皮包、食物、IC、工業原料等等。
對這些新創公司來說，商品從發想、設計、試作完成後，
下一個階段就是行銷跟量產上市，
即使是大型公司的產品如近十年熱門的商品 iPhone、Tesla 或 GOGORO 也都需要透過實體原物料生產製造程序加工變成實體商品後才能付諸實現。
要將原物料生產製造成為商品就需要生產力，
生產力的來源主要就是人工+設備，
以全球化經濟大量製造生產以壓低製造成本的趨勢來說，
透過高度自動化設備實現量產幾乎是標準的模式。
但是設備投資金額往往很龐大又具有風險，
對新創公司來說，廠房加設備、原料的投資金額往往是最大的負擔。
如果設備公司就是新創公司的股東？
這種組合有很大機會可以解決產業發展上的多種問題。
設備公司需要有經驗的技術人員，
但是設備需求是有景氣循環跟市場成熟度的問題，
因此設備公司很少會大幅擴編正式人員編制，
因此內部的升遷管道往往非常封閉，
常常可以看到很多老工程師、老業務，
野心比較大或有對公司不滿的常常就會跳槽出去自己開公司搶生意，
這種例子看過得還蠻多的，
加上設備用戶產業升級速度與需求也低，對設備相關費用很敏感
甚至還有很多以個人工作室存在的模式，一個機械+一個電控，再加上配管線、加工廠跟五金行，
造成台灣設備者者規模普遍不大，
對累積技術經驗能力與擴展產品技術類型廣度非常的不利！
新創公司的技術人員通常主要以年輕人、學校、研究法人團體的研究者為主，
甚至有很多是沒有工科背景經驗，
相對在實務上的生產製造經驗可能會比較欠缺，
對機械設備的概念通常也比較不夠，
要開出生產製造所需要的設備規格通常是力有未逮，
因此很容易出錯甚至被騙，
花了錢買了設備，結果用不起來，
說真的這種例子還真的不少，
結果好的產品就因此胎死腹中，
當然有些失敗是因為所需要的生產技術超過目前設備技術與預算能力因素的例子也有。
因此如果創投+新創+設備三種不同類型的公司結合在一起，
創投提供資金與經營輔導
新創提供商品創意與設計
設備協助建立有效率的生產線，設備公司內的資深人員可以進入新創公司擔任產線設備主管，處理產品變更所需的夾治具設計製作，以及後續可能的設備升級、改善、改造等。
這種三贏的模式應該會為創投、新創、設備三種不同類型公司創造有利的條件。
長期以來，在台灣其實有工研院有扮演類似的腳色，
可惜的是在設備方面一直似乎還有很大的改善空間，
個人經驗是工研院內部相關設備人員相對外部設備公司在實戰經驗數量與時程壓力對應能力上畢竟有所不同，
畢竟會進去工研院作設備人員跟進外部業界設備業者人員的求職條件與思考不同，
自然會反映在輔導創新導入設備上的能量，
這也是工研院在設備相關方面必須克服之處，如果轉成以整合蒐集了解設備業者能量，媒介新創與設備業的角度為主或許會更好。
近年有看到一家設備公司 M 社，主動成立天使基金找新創公司投資並引入自家設備技術協助產品的發展，這是一個好的開始，
不知道 M 社在經營與行銷管理跟產品發展影響上是如何拿捏扮演腳色？
希望不會以太多自身經驗介入，反而限制了新創公司發展的可能性，
這也是三種類型公司結合發展過程中磨合是否能成功很重要的影響因素，
如何放下成見與個人、原公司短期利益考量找出對三者集體的最大利益？
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