原因很簡單：人是最難管的！
而且又夾在經營者與部屬之間，上下為難；
好處就是薪資待遇福利應該會比較好一點、Title上比較好看。
我認為(機構)設計主管要作得好，
有幾個重要原則跟過程要作好：
1. 好的向上與向下管理：
向上管理要可以讓老闆(經營階層)信任放心，爭取資源才會容易，說話才會受重視；
向下管理要能照顧部屬、安排適當工作、協助能力與工作效率提升，讓部屬可以同心齊力為個人、為公司打拼，而不是來公司混吃混喝等退休。
嚴格來說，除了老板與部屬以外，
好的設計主管在管理上應延伸至360度關係管裡，
包括其他單位、供應商、客戶等，
其實都要處理好關係。
2. 好的專案控管：
設計的目的最終就是要做出產品讓公司銷售增加盈利，
所以在時間跟預算上會有一定的要求，
在專案進度與預算的掌握上就必須要能夠符合公司的目標。
很多有好產品的新創公司沒有成功的原因，
幾乎都是死在產品開發速度比競爭者慢，或者是過了市場時機，另外就是錢燒完；
所以專案掌控是非常重要的事情，而且也是老闆對設計主管最看重的項目之一。
3. 好的教導者與整合者：
設計部門可以說是將公司技術能力實現成為商品化的研發核心，
設計主管自然要有一定的技術底子，而且必須要能廣而深，
在必要時可以提點部屬設計上的方向與應注意事項。
另外有一點要注意：
主管通常是比較資深、能力較強而被選任，對某些工作早就習以為常，
但是對職位較低的員工來說，自然在進行工作時會比較生疏、不懂，
因此在溝通上切記不要犯了"不教而殺"的錯誤，
適當甚至多點關懷式的溝通確認員工對工作的了解與執行能力是必要的，
也可以減輕事後彌補的時間與成本，
並增加員工的向心力與降低員工的不滿。
但是當設計部門規模日益龐大時，
機構設計主管不可能直接教所有的工程師，
所以就變成必須倚賴中間的次級主管去教導工程師，
次級主管會有不同的個性跟特質，
也一定會有不同的意見跟想法；
此時設計的最高主管就必須在異中求同，
找出大家不同意見對公司利益最大化的折衷方案；
傾聽、同理心、溝通技巧這時候就變成整合能力上很重要的條件。
除了整合人以外，工具上的整合也很重要，
當人數一多，就必須規劃出一套多人可以輕易遵循的工作法則，
讓工程師在工作過程中，可以把心力放在創造上，
而不是放在處理流程與應付規定上；
又要保持一定的彈性與發展空間因應未來的變化，
這時候對資訊管理、CAx工具、流程標準化的概念就很重要，
這一部分通常也是一般設計主管比較欠缺的。
4. 能夠規劃未來技術方向與執行：
好的設計主管應該能充分理解公司的核心優勢。
必須不時的自省：
在既有核心優勢下公司的生存會不會有危機？
在既有核心優勢下，公司可以發展的產品或技術方向是什麼？
公司未來短中長期成長上需要發展甚麼？
要發展未來需求技術所需要的資源與時間？
其他競爭者發展狀況？
如果沒有新的技術發展項目，
原本體質再好的公司早晚都會完蛋。
設計主管要思考並幫公司訂下技術發展目標，
擴充、延展研發設計資源，
尋覓與決定合作對象，
既有人力、工具技能的提升...
這些都有賴技術主管規劃提出並執行。
這一部分在職掌上有時候會跟經營階層的工作重疊，
所以通常此時的設計主管應該都已經是協理、副總等級。
想要多了解技術發展方向？
參加研討會、人脈等就很重要，
透過多元的資訊來源管道，才會有機會看到足夠多的新技術訊息。
綜合以上：一個好的設計主管必須要有以下的條件：
高EQ、積極、活潑、溝通技巧好、會抓大放小、喜歡分享、人脈廣、有同理心、願意傾聽、興趣廣泛、聰明、反應快、活潑、喜歡新東西...
這種人並不好找！
這也是台灣許多公司在發展上面臨的問題，
野心大、想當主管的人通常比較沒有"喜歡分享"(跟炫耀不同)、"有同理心"、"願意傾聽"的特質，很容易把部屬操到翻，如果又沒有"糖"可以給，離職率高自然會偏高。
心理特質好的常常又不夠積極，但是如果可以作的很Smart，基本上該完成的應該都還是可以完成，但是就老闆角度來看就是缺乏了積極性。
選擇適當的中高階主管對公司的經營者很重要，如何找出適當人選，又願意交心充分授權，
這種識人、用人的能力要靠天份，
往往也是很多二代經營者欠缺的。
以下分享個人以前擔任機構設計(小)主管的一些經驗：
基本上我會將機構設計所需要的技術分成幾個部分：
1. 元件技術：
指得是像各式馬達、直線軌道、螺桿、氣缸、電磁閥等等設備上會使用到的元件；我會安排1~2位工程師專門對應其中一類，例如馬達，該工程師就要負責蒐集相關協力廠商、類型應用比較、安排廠商前來教育訓練等等，其他同仁碰到有選用上的問題，可以先找他了解，特定廠商會偏重在自家產品的推廣，所以需要設計部門有人出來作整合比較。
2. 製程技術：
設備一定有特定對應的產業，當對應到特定產業時，就會有該產業的專業技術需要了解，從產品本身、製造流程到檢查標準方法等，這個部分其實也是學問，產品的發展是需要材料、產品、生產製造技術三方面同時展開才能生產上市，生產技術中有一大塊是屬於機械設備，所以也需要有人專門了解，例如LCD的檢查、清洗、偏光板貼合等等，所以也需要安排工程專精學習，甚至要比生產工程單位更了解製程，才能開發製程設備；同樣的也會安排某1~2位工程師進行了解某一製程。
3. 設計技術：
從1990年代開始，設計技術幾乎已經全面進入電腦輔助的時代，CAD的掌握與孰悉使用會影響到工程師的設計表示能力與工作效率，所以若有人可以根據CAD功能進行研究了解後分享給其他同仁參考應用，可以提升所有同仁在設計應用上的能力，例如應力分析、動力學模擬等等。
執行上，部門每天早上開會：
禮拜一早上是專案進度會議，目的是要在每個禮拜的一開始，讓工程師自己報告與整理本週的工作重點；
禮拜二~四由工程師輪流進行技術報告，可以說明自己負責的元件、產品製程技術、專案設計的說明。
禮拜五休息或參加上階單位指定的跨部門會議。
2. 好的專案控管：
設計的目的最終就是要做出產品讓公司銷售增加盈利，
所以在時間跟預算上會有一定的要求，
在專案進度與預算的掌握上就必須要能夠符合公司的目標。
很多有好產品的新創公司沒有成功的原因，
幾乎都是死在產品開發速度比競爭者慢，或者是過了市場時機，另外就是錢燒完；
所以專案掌控是非常重要的事情，而且也是老闆對設計主管最看重的項目之一。
3. 好的教導者與整合者：
設計部門可以說是將公司技術能力實現成為商品化的研發核心，
設計主管自然要有一定的技術底子，而且必須要能廣而深，
在必要時可以提點部屬設計上的方向與應注意事項。
另外有一點要注意：
主管通常是比較資深、能力較強而被選任，對某些工作早就習以為常，
但是對職位較低的員工來說，自然在進行工作時會比較生疏、不懂，
因此在溝通上切記不要犯了"不教而殺"的錯誤，
適當甚至多點關懷式的溝通確認員工對工作的了解與執行能力是必要的，
也可以減輕事後彌補的時間與成本，
並增加員工的向心力與降低員工的不滿。
但是當設計部門規模日益龐大時，
機構設計主管不可能直接教所有的工程師，
所以就變成必須倚賴中間的次級主管去教導工程師，
次級主管會有不同的個性跟特質，
也一定會有不同的意見跟想法；
此時設計的最高主管就必須在異中求同，
找出大家不同意見對公司利益最大化的折衷方案；
傾聽、同理心、溝通技巧這時候就變成整合能力上很重要的條件。
除了整合人以外，工具上的整合也很重要，
當人數一多，就必須規劃出一套多人可以輕易遵循的工作法則，
讓工程師在工作過程中，可以把心力放在創造上，
而不是放在處理流程與應付規定上；
又要保持一定的彈性與發展空間因應未來的變化，
這時候對資訊管理、CAx工具、流程標準化的概念就很重要，
這一部分通常也是一般設計主管比較欠缺的。
4. 能夠規劃未來技術方向與執行：
好的設計主管應該能充分理解公司的核心優勢。
必須不時的自省：
在既有核心優勢下公司的生存會不會有危機？
在既有核心優勢下，公司可以發展的產品或技術方向是什麼？
公司未來短中長期成長上需要發展甚麼？
要發展未來需求技術所需要的資源與時間？
其他競爭者發展狀況？
如果沒有新的技術發展項目，
原本體質再好的公司早晚都會完蛋。
設計主管要思考並幫公司訂下技術發展目標，
擴充、延展研發設計資源，
尋覓與決定合作對象，
既有人力、工具技能的提升...
這些都有賴技術主管規劃提出並執行。
這一部分在職掌上有時候會跟經營階層的工作重疊，
所以通常此時的設計主管應該都已經是協理、副總等級。
想要多了解技術發展方向？
參加研討會、人脈等就很重要，
透過多元的資訊來源管道，才會有機會看到足夠多的新技術訊息。
綜合以上：一個好的設計主管必須要有以下的條件：
高EQ、積極、活潑、溝通技巧好、會抓大放小、喜歡分享、人脈廣、有同理心、願意傾聽、興趣廣泛、聰明、反應快、活潑、喜歡新東西...
這種人並不好找！
這也是台灣許多公司在發展上面臨的問題，
野心大、想當主管的人通常比較沒有"喜歡分享"(跟炫耀不同)、"有同理心"、"願意傾聽"的特質，很容易把部屬操到翻，如果又沒有"糖"可以給，離職率高自然會偏高。
心理特質好的常常又不夠積極，但是如果可以作的很Smart，基本上該完成的應該都還是可以完成，但是就老闆角度來看就是缺乏了積極性。
選擇適當的中高階主管對公司的經營者很重要，如何找出適當人選，又願意交心充分授權，
這種識人、用人的能力要靠天份，
往往也是很多二代經營者欠缺的。
以下分享個人以前擔任機構設計(小)主管的一些經驗：
基本上我會將機構設計所需要的技術分成幾個部分：
1. 元件技術：
指得是像各式馬達、直線軌道、螺桿、氣缸、電磁閥等等設備上會使用到的元件；我會安排1~2位工程師專門對應其中一類，例如馬達，該工程師就要負責蒐集相關協力廠商、類型應用比較、安排廠商前來教育訓練等等，其他同仁碰到有選用上的問題，可以先找他了解，特定廠商會偏重在自家產品的推廣，所以需要設計部門有人出來作整合比較。
2. 製程技術：
設備一定有特定對應的產業，當對應到特定產業時，就會有該產業的專業技術需要了解，從產品本身、製造流程到檢查標準方法等，這個部分其實也是學問，產品的發展是需要材料、產品、生產製造技術三方面同時展開才能生產上市，生產技術中有一大塊是屬於機械設備，所以也需要有人專門了解，例如LCD的檢查、清洗、偏光板貼合等等，所以也需要安排工程專精學習，甚至要比生產工程單位更了解製程，才能開發製程設備；同樣的也會安排某1~2位工程師進行了解某一製程。
3. 設計技術：
從1990年代開始，設計技術幾乎已經全面進入電腦輔助的時代，CAD的掌握與孰悉使用會影響到工程師的設計表示能力與工作效率，所以若有人可以根據CAD功能進行研究了解後分享給其他同仁參考應用，可以提升所有同仁在設計應用上的能力，例如應力分析、動力學模擬等等。
執行上，部門每天早上開會：
禮拜一早上是專案進度會議，目的是要在每個禮拜的一開始，讓工程師自己報告與整理本週的工作重點；
禮拜二~四由工程師輪流進行技術報告，可以說明自己負責的元件、產品製程技術、專案設計的說明。
禮拜五休息或參加上階單位指定的跨部門會議。
工程師的學習成長除了相關元件與產品製程跟設計工具以外，另外會安排參觀展覽、參加研討會，吸收外界的新訊息；
參加展覽會安排兩人一組，分成幾天各別去參加，目的是讓第一天參加回來的人報告心得時，可以讓第三天要去的人有重點參觀攤位可以參考，或者是問更詳細的資訊。
小公司設計人員量少時以上的方法問題就來了，
能夠涉入的技術廣度與深度都會受到很大的限制，
很多公司可以說永遠都在缺適當人選的狀態下，
這也是台灣設備公司發展過程中很大的瓶頸，好人材永遠不夠，
可能也養不起足夠的團隊。
自己的個性喜歡能夠用輕鬆、有效的方式作事情，
一般工作除了設計審查跟機構模組化設計整合以外，
主要偏重在設計工具的整合應用學習與教學、新的產品製程技術、設計流程與專案控管工具上的改善。
在CPT有一段時間過得很忙卻很愉快，就是有碰到好主管跟一群好同事，事情作起來就很愉快，可惜後來碰上經營者的因素散了。
自己的個性喜歡能夠用輕鬆、有效的方式作事情，
一般工作除了設計審查跟機構模組化設計整合以外，
主要偏重在設計工具的整合應用學習與教學、新的產品製程技術、設計流程與專案控管工具上的改善。
在CPT有一段時間過得很忙卻很愉快，就是有碰到好主管跟一群好同事，事情作起來就很愉快，可惜後來碰上經營者的因素散了。
分享別人轉寄的一段有關管理者得的描述：
***
你知道最優秀的管理者是什麼樣嗎？
他們是最棒的個人貢獻者，
他們從來都不想成為管理者，
但不得不決定變成管理者，
因為沒有其他人能夠做得像他們自己一樣好。
我們在蘋果公司也經歷了這樣一個階段，
我們覺得自己是個大公司了，
我們需要招聘一些專業管理者，
於是我們就僱用了一堆專業管理者，
完全沒有用，
他們大多數都是笨蛋。
他們知道如何管理，
但他們不知道該怎麼做事！
所以，如果你是一個優秀的人才，
你怎可能願意為一個學不到任何東西的老闆工作？
You know who the best managers are?
They are the great individual contributors who never ever want to be a manager.
But decided they have to be a manager, because no one else is gonna be able to do as good a job as them.
We went through that stage in Apple where we went out and thought oh, we’re gonna be a big company, let’s hire professional management.
We went out and hired a bunch of professional management.
It didn’t work at all.
Most of them were bozos.
They knew how to manage, but they didn’t know how to do anything!
And so, if you’re a great person, why do you want to work for somebody you can’t learn anything from?
史帝夫．賈伯斯 蘋果電腦創辦人
***
好的主管：
1. 人品要好
2. 要有成人達己的胸懷
3. 有系統化的思維
參考自：商周
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